La resistencia al cambio en las organizaciones

La resistencia al cambio en las organizaciones

 

 

*Por: Gabriela Soberanis Madrid

 

“La resistencia al cambio delata las carencias del sistema.” -Jorge González Moore

 

Mucho se ha dicho sobre las exigencias que hoy día viven las organizaciones debido a los múltiples cambios que están ocurriendo a nivel mundial. Es una realidad que las empresas no puedan quedarse de brazos cruzados observando lo que pasa a su alrededor y no hacer nada. Con el fin de ofrecer seguridad a su futuro se ven obligadas a ser parte de ese cambio o… a morir.

 

Sabemos por experiencia que los cambios se pueden propiciar y planear pero que también pueden llegar de forma inesperada provocando inestabilidad cuando no se está preparado para afrontarlos. Desde luego, no queda más opción que hacer frente a lo ocurrido y sacar el mejor provecho a la situación. Pero muchas veces ese intento no prospera y se termina perdiendo la batalla.

 

¿Qué tipo de cambios enfrentan las organizaciones? ¿Cómo los enfrentan? ¿Con qué herramientas cuentan y qué obstáculos se presentan en el proceso? ¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio en las organizaciones? Si eres empresario, seguramente te habrás hecho estas preguntas en algún momento.

 

Cuando hablamos de cambios organizacionales nos referimos a las necesidades de transformación a la que las empresas se enfrentan debido a fuerzas tanto externas (progresos tecnológicos, cambios en el mercado, presión social y política, características demográficas, etc.) como internas (problemas y expectativas del recurso humano, conductas y decisiones de los líderes, estructura organizacional, etc.) y que dan lugar a alteraciones en el entorno en el que la organización se mueve y en la gente que la conforma. Son diversas las razones por las que una empresa atraviesa cambios, pero básicamente ocurre como respuesta a una necesidad de romper con el equilibrio existente y con el propósito de ir en pos de la mejora y de un mayor crecimiento.

 

Cualquier iniciativa de cambio debe considerar el manejo integrado de los aspectos técnicos y los aspectos humanos. Cuando damos más peso a los aspectos técnicos, a las inversiones económicas y de tiempo podemos correr el riesgo de caer en la trampa de olvidar que no existe ningún proceso de cambio efectivo que se logre únicamente con estos elementos, ya que la implantación de los aspectos técnicos así como el adecuado uso de los recursos está en función de la gente. Lo estudios revelan que las personas son la columna vertebral de cualquier iniciativa de cambio y sus valores, creencias y actitudes determinarán el éxito o fracaso de los mismos, ya que estas piezas están íntimamente relacionados con el nivel de apertura, compromiso e involucramiento que un individuo puede ofrecer en la desafiante tarea de hacer transformaciones duraderas y de valor.

 

En otras palabras, está claro que ideas innovadoras y tecnología de punta no bastan para lograr cambios efectivos, pese a que el 90% de la inversión que hace una empresa para “generar cambios” se concentre en estos dos elementos y solo el 10% de la inversión se canalice en crear las condiciones necesarias para que la gente colabore y se comprometa de forma auténtica.

 

Si bien cada situación de cambio es única y los elementos que pueden obstaculizarlo o favorecerlo suelen diferir en cada caso, una condición que no debemos perder de vista es que la complejidad del cambio es inversamente proporcional a la disposición a cambiar de los sujetos involucrados. Es decir, cuanto más aumenta la complejidad de los cambios a implementar, menor es la disposición de la gente a comprometerse con dicho cambio.

 

Esto deja en relieve que hacer cambios no es fácil. En primer lugar porque no todas las personas están dispuestas ni comprometidas con el proceso y porque, debido a esto, fácilmente regresan a sus antiguas formas de hacer las cosas, lo que suele frustrar el intento de que los cambios sean efectivos y permanentes. Por eso es que el cambio es un fenómeno que requiere más actitud que tecnología. Se necesitan descongelar creencias antiguas, modificarlas y recongelar las ideas nuevas que surgen para que las inversiones y la tecnología puedan ser aprovechadas al máximo.

 

Pero lo que muchos ignoran es que en cualquier proceso de cambio existen fuerzas que interactúan: aquellas que se manifiestan para romper el equilibrio y las que tratan de evitarlo (resistencia al cambio). Cuando una empresa se enfrenta a un cambio, debe tomar en consideración esas fuerzas y el conjunto de acciones que llevará a cabo para minimizar la interacción de las mismas.

 

Hacer cambios es mucho más que pasar de una situación actual a una situación deseada ya que entre estas dos situaciones se desarrolla un espacio un tanto difuso que conocemos como transición. La transición es el lugar donde realmente se gestan los cambios, es la zona donde hemos comenzado a abandonar el punto de partida pero donde aún no alcanzamos la meta y seguimos sin gozar de las ventajas prometidas y los beneficios esperados. Es el lugar más álgido del cambio, el más frágil porque es donde se presentan los obstáculos, las dificultades, las trabas y donde podemos medir los costos del cambio y el verdadero compromiso con los objetivos buscados. Como una condición inherente al proceso, durante la transición atravesaremos un decaimiento temporal en el desempeño de los sujetos involucrados. Hemos de tomar en cuenta que las condiciones necesarias para operar bajo el nuevo esquema, tanto a nivel empresarial como individual, requieren de ajustes. Los recursos disponibles hacen frente a las necesidades de dos escenarios aún presentes (el antiguo y el nuevo); por lo tanto, la aplicación de dichos recursos sufre alteraciones y la necesidad de atender dos frentes de forma simultánea se hace evidente.

 

Los estudios revelan que las empresas dedican una cantidad considerable de recursos (tiempo, dinero y esfuerzo) en atender todas las problemáticas que surgen en la transición; es por ello que dentro de este período, el mayor reto consiste en minimizar el decaimiento temporal y reducir la duración de la transición, sin descuidar la capacidad de la empresa para lograr que sus integrantes hagan propios los nuevos conceptos y adquieran las capacidades necesarias para lograr los resultados deseados. Esto hace imprescindible que las iniciativas de cambio sean lideradas por individuos eficientes e influyentes con dotes para hacer participar al personal y con capacidad para levantar el ánimo de la gente cuando éste decaiga. La elección de este equipo es decisivo en el proyecto de cambio, porque serán los pilares que sostengan el proceso y  fungirán como responsables de lograr el efecto “cascada” en el resto de la organización, creando una cultura receptiva al cambio y comprometida con la transformación.

 

Una encuesta realizada por la revista Information Week a un grupo de empresarios para conocer las principales causas de sus fracasos durante sus procesos de cambio, dio como resultado no solo ciertos patrones específicos comunes, sino específicamente que la mayoría de las causas tienen relación con los aspectos humanos y no con las limitaciones de índole tecnológico, de sistemas y de recursos. Es decir, las causas menos frecuentes son aquellas relacionadas con los aspectos técnicos; la más popular y relevante causa de fracaso es la resistencia al cambio.

 

Las personas suelen mostrar resistencia al cambio por diferentes razones. Principalmente porque no saben qué hacer ni cómo actuar. Debido a que todo lo nuevo es desconocido y puede despertar desconfianza, las personas se defienden de lo desconocido aferrándose a lo que les es familiar y negando que existe la necesidad o la posibilidad de hacer o ver las cosas de manera diferente.  Así, el desconocimiento es el factor número uno que da lugar a la resistencia y por ende, a demorar el cambio. Cuando las personas no saben lo suficiente sobre las iniciativas de cambio es natural que opongan resistencia.

 

Los empresarios/líderes no solo deben comunicar los proyectos de cambio, sino hacer saber en que consisten, con qué fin se llevarán a cabo y cuál será el impacto en los involucrados en términos personales. Debemos tomar en cuenta que tener la información pertinente sobre el cambio no siempre es suficiente. A veces las gente teme no poder hacer los cambios y esto también genera resistencia. No saber cómo hacer lo que tienen que hacer o no tener las habilidades que se requieren para hacer frente a la nueva situación también puede provocar inmovilidad.  Por último, otro motivo de resistencia es que la gente considera que los cambios traen una desventaja real: más trabajo.  Resultado de estar haciendo frente, de forma simultánea, a dos escenarios distintos: la antiguas metodologías de trabajo y las nuevas rutinas que se inician. El reto de los líderes es influir positivamente en los involucrados para que todas estas desventajas puedan ser apreciadas como un reto-beneficio y no como una carga o un obstáculo.

 

La voluntad de cambiar es el último eslabón dentro del proceso de cambio. Si la gente tiene suficiente información de la forma en que debe enfrentar el cambio y saben que tienen la capacidad para realizarlo, solo queda llevarlo a cabo. Tener la voluntad de cambiar es hacernos responsables del cambio, involucrarnos y ser parte de ello de todas las formas posibles, sin pretextos y sin condiciones. Esta es la cultura que el empresario necesita introducir en su estructura orgánica y en el corazón de la gente, ayudando a reconocer – además de la resistencia – otros sentimientos que se manifiestan durante el proceso: el entusiasmo, las expectativas sobre un futuro más prometedor y la liberación de cargas y problemáticas que acarreaba el antiguo sistema.

 

Lo vimos al inicio de estas líneas, la palabra cambio es la constante siempre. Es el protagonista de todos los escenarios de nuestro entorno y no puede excluir a las empresas. El cambio es la realidad que nos afecta todos los días y al que tenemos que hacer frente si queremos subsistir. Si no hay más alternativa que esta ¿qué sentido tiene resistirse?

 

 

 

*Dirección General Enfoque Integral

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